Falácias da escola de negócios e sua maneira de pensar melhor

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Na E4E, acreditamos que a economia austríaca pode orientar executivos de negócios e empreendedores a pensar melhor sobre como gerenciar negócios que prosperam. O educador de negócios David K. Hurst culpa a economia neoclássica da Escola de Chicago pelo pensamento ruim que permeia os negócios hoje. Veja como ele se expressou em nosso @ e4epod Episódio # 82:

Saí de Chicago acreditando, ou pelo menos aceitando, os pressupostos básicos que estavam por trás da educação em negócios naquela época, que foi fortemente influenciada pelo que passei a entender ser economia neoclássica. Ou seja, acreditava na ganância como principal motivação. Era tudo sobre o interesse pessoal individual e a maximização da utilidade, eu acho, era a palavra certa. Foi fortemente racionalista na medida em que acredita que devemos nos comportar como pequenos mini cientistas com tudo baseado em evidências e dados e, por último, o foco era muito no equilíbrio, que os mercados eram auto-equilibrados e que a condição natural nas organizações era estábulo. A estabilidade era a norma e a mudança era algo que você tinha que administrar e que, se as coisas dessem errado, era principalmente porque você não estava seguindo os procedimentos padrão. O gerenciamento era essencialmente sobre alocar recursos … Não era nada sobre inovação … e garantir que as coisas funcionassem de maneira estável, linear e racional.

Quando entrei no mundo real, descobri que esses princípios estavam, bem, errados.

Os princípios corretos são aqueles que Jesus Huerta de Soto inclui em sua teoria austríaca da eficiência dinâmica. David Hurst os resume desta forma:

É claro que o modelo linear, estável e racional é a maneira como os acadêmicos pensam que os negócios devem funcionar, se ao menos eles os escutassem, e o fato de que você não pode administrá-los dessa forma porque o mundo não é linear. É dinâmico.

Dinamismo Organizacional

Para ilustrar o dinamismo no trabalho, David descreveu um período frenético de desordem em uma empresa recém-adquirida quando um grande problema de gerenciamento de projetos surgiu, e a esclerose causada por hierarquia e planejamento central, manuais de processos múltiplos, planos de carreira tradicionais e descrições de cargos rígidas impediram uma resposta.

Espontaneamente, os indivíduos na linha de frente formaram pequenas equipes (seriam chamados Ágil hoje) para buscar soluções inovadoras e colaborativas para este e outros desafios que surgiram. Eles eram não hierárquicos, sem manual de processo, sem estrutura de relatórios e sem plano operacional fixo.

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Equipes horizontais pequenas e colaborativas semelhantes se multiplicaram para resolver problemas de recapitalização de negócios, gestão de dívida e fluxo de caixa, inovação, precificação e muito mais. A empresa, após alienar divisões e produtos improdutivos, tornou-se lucrativa, cresceu e prosperou. Houve uma melhora e, como disse David, não foi linear.

Nova Teoria Organizacional: Caixas e Bolhas

David refletiu sobre essa experiência e desenvolveu uma teoria para explicá-la. Ele observou que, em tempos de crise dinâmica, a hierarquia e os procedimentos tradicionais haviam desaparecido em segundo plano, e a ordem espontânea das equipes ágeis assumiu o primeiro plano. Ambos continuaram existindo.

Chamei-os de caixas e bolhas, caixas sendo a estrutura de caixa formal que as organizações produtivas de grande escala acabam usando, e bolhas eram essas equipes informais e suaves que formamos a qualquer momento. Eles formaram coalizões fáceis entre si e, quando fizeram o trabalho, explodiram. Eles desapareceram e voltaram para a mistura de onde poderiam surgir novas bolhas.

A Teoria de Sistemas Complexos

Aplicando a teoria da complexidade, David desenvolveu o que ele chama de abordagem orgânica para gerenciamento de negócios, modelada a partir de ecossistemas naturais, como uma floresta. As florestas começam como ervas daninhas – pequenas e rápidas – e terminam como árvores grandes e lentas. Ainda assim, as florestas são dinâmicas: elas se renovam por meio do fogo, queimando o crescimento obsoleto e decadente para criar o espaço no qual um novo crescimento pode surgir. Nesse estágio, a floresta começa a construir uma nova comunidade de crescimento fresco. Ele continua em um loop infinito, existindo por períodos indefinidos de tempo.

A teoria austríaca, é claro, abraça a ideia de sistemas complexos. Sabemos que qualquer empreendimento econômico, qualquer mercado e qualquer empresa opera dentro de um sistema complexo de milhões e bilhões de trocas fornecedor-cliente, governado pelas escalas de valor subjetivo idiossincrático dos consumidores e dos empresários que se esforçam para ter empatia com eles e servi-los. Sabemos que esses sistemas complexos não podem ser gerenciados em nenhum sentido tradicional, hierárquico, de procedimentos manuais e não podem ser previstos. Entendemos os ciclos de negócios e o comportamento adaptativo.

Como as escolas de negócios passaram a ensinar o modelo errado?

Como as escolas de negócios conseguiram ensinar seu modelo totalmente inadequado?

Eles adotaram esse modelo no final dos anos 1950. Seu objetivo era criar sistemas para produzir economias de escala, como produzir mais do mesmo. Como o negócio do aço – muito ineficiente, altamente poluente, mas enfrentando uma enorme demanda por aço para reconstruir o mundo na década de 1950 e não havia razão para mudar.

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A teoria que surgiu foi como perpetuar esse sucesso. Mas nada dura a menos que seja incessantemente renovado. As empresas devem inovar para manter a competitividade dinâmica. A estrutura organizacional necessária para operar algo com economias de escala, uma hierarquia produtiva muito mecânica, semelhante a uma máquina, é muito pobre em inovação porque essas são exatamente as dinâmicas das quais você se livrou na busca por eficiência, na busca de preços baixos.

A teoria que os empresários usaram para apoiá-los neste modelo produtivo foi, claro, a economia neoclássica. Foi um apelo para que explicassem por que tudo se resumia à racionalidade e à estabilidade, manter as coisas iguais.

Os usos do conhecimento

David nos conta que Hayek se tornou seu guia.

Pareceu-me que The Fatal Conceit se aplicava ao mundo corporativo, as minestruturas socialistas. Quero dizer, quando me formei na escola de negócios, as 500 maiores da Fortune foram o tipo de último refúgio da burocracia stalinista. Eles eram planejadores centrais, então a crítica de Hayek se aplicava a eles. É assim que funcionam. Pessoas no topo eram ditadores, essa é a palavra para isso.

As empresas caem no que David chama de “armadilha do poder”, burocrática e rígida.

O chefe chegava e dizia: “Bem, eu quero fazer esse negócio, então encontre algumas suposições que façam funcionar.” Em vez de obter uma estratégia baseada em evidências, você obteve evidências baseadas em estratégias. Estava totalmente invertido. O processo foi na verdade um processo de poder, e as estruturas são estruturas de poder. Isso acaba nas elites ”.

A abordagem orgânica da gestão

David descreveu o trabalho com um empresário na África do Sul.

Ele era austríaco, mas não economista. Ele era um fabricante de ferramentas e matrizes na Áustria e tinha vindo para a África do Sul e estabelecido um negócio de ferramentas e matrizes para fazer tanques de combustível para a indústria automotiva na África do Sul. Esse cara era um mago na tecnologia de estamparia. Era apenas know-how, conhecimento prático.

Ele não estava lidando com abstrações de forma alguma. Era tudo uma questão de prática e as coisas surgiram no chão de fábrica, “Oops. Ok, isso é interessante.” Ele estava continuamente experimentando, mexendo e era extremamente bem-sucedido porque tinha esse processo extremamente eficiente e eficaz. E ele não era intelectual no mais remoto. Se você tentasse perguntar a ele: “Por quais princípios você está operando?” ele não seria capaz de te dizer e estava tudo bem. É o poder da prática e que as ações vêm primeiro e as palavras vêm depois.

Há um espaço no meu diagrama, no lado esquerdo, é tudo sobre agindo do seu jeito para melhores maneiras de pensar e do lado direito, é sobre pensando em suas maneiras de agir melhor. Os dois se fundem. É uma dança, se você quiser, entre os dois lados.

A maneira como você sai da escola de negócios é pensando no trabalho da administração como um engenheiro. Você tinha essa máquina que precisava ser mantida, lubrificada, consertada, peças substituídas às vezes, mas era essencialmente uma máquina, uma máquina de funcionamento suave, e você pensa como um engenheiro.

Eu vejo o gerente como um jardineiro. Um jardineiro tem aspectos de engenharia, mas também aspectos mais selvagens. O jardineiro cria as condições em que, no caso das empresas, as pessoas podem crescer. Eles crescem pessoas. É disso que se trata. Eu vejo este jardineiro como aquele que pode conduzir esta dança. Você precisa desenterrar o solo e substituí-lo. Você pode precisar derrubar plantas existentes e colocá-las em uma fogueira e queimá-las, quebrar a motosserra e a serra. Em outras ocasiões, você precisa fornecer estrutura, uma grade na qual eles possam ser treinados e podados e todo esse tipo de coisa. O jardineiro parecia, para mim, capturar essa dualidade para a tarefa do gerente.

Medindo Imensuráveis

Peter Drucker disse que há muitas coisas incomensuráveis ​​que são absolutamente válidas e absolutamente críticas. Como Mises, ele entendeu que medição é sempre sobre o passado. É sempre sobre o que aconteceu. Ele diz,

O que realmente importa são os imensuráveis ​​que se referem ao futuro. “O exemplo que ele dá é a capacidade da empresa de atrair jovens altamente motivados. Ele disse:” Se você não consegue atrair essas pessoas, eventualmente aparecem nos números, mas não é algo que você verá nos números agora, porque ainda não aconteceu. É palha ao vento.

Como você mede os imensuráveis? Por meio da teoria do conhecimento de Hayek: fazer com que todos na organização conversem entre si sobre o que está acontecendo, sobre o que estão vendo todos os dias, porque é onde está acontecendo, na prática. Tudo isso faz parte de atuar de acordo com formas melhores de pensar, de ter ideias, de ver as oportunidades surgirem do que estamos fazendo, da ação.

Recursos adicionais

Modelo de ecossistema de David Hurst (JPG): Mises.org/E4E_82_JPG

Livro de David, A nova ecologia da liderança: Mises.org/E4E_82_Book

Original de David HBR artigo sobre “Caixas e bolhas”: Mises.org/E4E_82_PDF2

Comparação lado a lado de Jesus Huerta de Soto de elementos da economia austríaca e neoclássica: Mises.org/E4E_82_PDF1

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